La mise en place de procédures de contrôle interne constitue des outils de prévention des risques et, donc des difficultés. En effet, le processus de contrôle interne comprend l’identification et l’évaluation des risques ainsi que le pilotage de l’association et des ESSMS. Il en est de même pour le contrôle de gestion focalisé, quant à lui, sur les risques financiers.
En ce qui concerne le pilotage, les systèmes de contrôle interne doivent être vérifiés, les faiblesses doivent être évalués et leurs conséquences appréciées au regard des objectifs de l’organisation.
Le contrôle interne, dans les associations gestionnaires d’ESSMS PH, doit prendre en compte tous les enjeux, déjà abordés, parmi lesquels, ceux de la gouvernance, des droits des usagers, de la qualité des prestations aux usagers, des risques psychosociaux et de la gestion financière.
Grâce à une remontée d’informations pertinentes périodiques et à leur analyse, les décisions rectificatives de gestion pourront être prise à temps en cas d’écart constaté dans l’atteinte des objectifs de la gouvernance. Pour un pilotage optimal, doivent être mis en œuvre, le constat, l’analyse, l’anticipation et la stratégie à travers des actions correctives. La mise en place de tableaux de bord réguliers permettra à la direction des ESSMS de piloter l’activité et aux dirigeants de l’association de constater rapidement les écarts.
Le tableau de bord doit pouvoir répondre aux questions sur les équilibres financiers, la structuration de l’organisation ou la dynamique de rotation des places. La mise en place d’indicateurs d’alerte et le suivi d’agrégats financiers permet d’être informé sur les aspects financiers pouvant mettre en danger la structure.
L’objectif de l’analyse d’indicateurs clés est notamment de pouvoir les comparer aux moyennes régionales ou nationales afin de placer l’association par rapport aux moyennes connues. Un indicateur à comparer, par exemple, est le coût moyen à la place par ESSMS rapporté au coût moyen à la place régional ou national.
L’intégration des indicateurs du « tableau de bord de la performance » dans un tableau de bord « maison » permet de limiter la multiplication des indicateurs en interne, offre une meilleure visibilité sur les caractéristiques des structures de l’association pour sa gouvernance et sa direction grâce à une comparaison des ESSMS de l’association avec d’autres structures de même catégorie aux niveaux départemental, régional et national. L’ANAP propose des matrices de gestion constituées d’indicateurs ainsi que des scénarios permettant à chaque ESSMS, en fonction de la valeur de ses indicateurs, de diagnostiquer sa situation.
Les indicateurs du tableau de bord soutiennent un argumentaire pour faire valider des orientations par des instances en interne au sein des structures comme par exemple un plan d’investissement pour réhabiliter des bâtiments.
Le tableau de bord doit contenir des indicateurs financiers (comme le taux de vétusté ou l’indépendance financière) mais aussi d’autres mesures, à même de cerner un ensemble de risques, par exemple, le taux d’encadrement, le nombre d’ETP, le ratio d’activité, le nombre de journées ou le nombre de repas servis.
Afin de prévenir les difficultés ultimes d’une association gestionnaire d’ESSMS, il est pertinent de suivre les agrégats qui en mesurent le risque de non-pérennité. Ils peuvent être soit à long terme, soit à court terme, selon qu’ils concernent les fonds propres ou la trésorerie.
Sur les fonds propres, il est important de distinguer les fonds propres de la gestion libre et ceux de la gestion contrôlée. Les premiers appartiennent de manière définitive à l’association. Les seconds doivent être utilisés conformément aux dispositions du CPOM. Les deux « fonds propres » ne sont pas compensables et doivent donc être tous les deux positifs.
L’analyse de la trésorerie permet de mesurer le risque de pérennité à court terme. Il convient à cet égard de distinguer la trésorerie libre de celle générée par l’exploitation de la gestion contrôlée et de suivre ces agrégats afin de s’assurer qu’une trésorerie de sécurité soit bien présente.
La démarche de prévention des difficultés, dans le contexte obligatoire du CPOM, peut s’appuyer sur le CPOM, lui-même, comme outil de pilotage dans la déclinaison de ses objectifs et, parallèlement, nécessite de construire un tableau de bord pour respecter et suivre la mise en œuvre du CPOM. En effet, le tableau de bord « maison » de l’association sert pour la phase de diagnostic partagé, l’élaboration des indicateurs de résultats, le suivi et le bilan du CPOM. De surcroît, il facilite la transmission annuelle d’indicateurs aux autorités de tarification.
Les évaluations règlementaires, réalisées conformément au nouveau référentiel publié en mars 2022, permettent une remontée régulière d’informations sur le fonctionnement et la qualité du service rendu par l’ESSMS, soutenant le pilotage en continu par la réévaluation des données évaluatives et les actions d’amélioration engagées conjointement. Quant au « tableau de bord de la performance », il facilite le pilotage interne des structures par des indicateurs.
Les regroupements
Les pouvoirs publics peuvent pousser les associations à mutualiser, regrouper voire fusionner leurs activités. Plutôt que de subir, des associations ont intérêt à décider mutuellement d’anticiper une coopération pour conserver le choix de leurs partenaires en considération de l’importance des valeurs.
Dans le secteur social et médico-social, il devient souvent nécessaire d’avoir une taille minimum pour pouvoir concilier qualité de prise en charge et respect des normes et de la règlementation. Il s’agit d’un enjeu extrêmement important pour les associations au regard de leur projet associatif, de leur gouvernance, ainsi que pour des réponses à des besoins dans une logique de territoire.
La coopération entre associations, la mutualisation de moyens ou la fusion sont des réponses possibles aux problèmes économiques, de gouvernance ou de professionnalisation des équipes dès lors que ces démarches sont préalablement réfléchies et organisées.
La mise en place d’un CPOM est une occasion de repenser la structuration de l’association en interne sur les modalités de gouvernance et de direction associative en mettant l’accent sur la transversalité. Elle est aussi de nature à favoriser la mutualisation avec une volonté claire des pouvoirs publics de l’encourager, car elle est gage d’économie si elle est bien réussie.
A l’origine des rapprochements, des sollicitations plus ou moins fortes des autorités de contrôle qui n’en sont pas pour autant les seuls motifs ou causes. En effet, nous pouvons donner plusieurs autres exemples, tels que le vieillissement des associations et la perte de la dynamique associative, la difficulté de recrutement de nouveaux administrateurs, la nécessaire professionnalisation de la fonction de dirigeant, la volonté de proposer des modalités complémentaires d’accompagnement ou bien la soumission aux contraintes financières d’autant plus importante que la taille de l’association est petite.
En conclusion
Le CPOM ne doit pas être compris comme un outil de rebasage entraînant nécessairement une augmentation de budget. En effet, les enveloppes budgétaires des ARS sont fermées, ce qui signifie que si un ESSMS est rebasé, un autre ESSMS de la région devra être débasé. Il est important, que dans le même temps, les associations s’organisent pour rationaliser leurs dépenses et ainsi dégager, autant que faire se peut, leurs propres marges de manœuvre internes.
Les évolutions du secteur médico-social incitent à renforcer le pilotage et le dialogue de gestion avec les autorités de tarification pour répondre aux enjeux d’accompagnement des usagers dans un parcours sans rupture et d’optimisation des ressources. Pour cela, des outils partagés sont primordiaux. Une gestion anticipative adaptée à l’association gestionnaire complétant l’outil stratégique et de pilotage qu’est le CPOM devrait ainsi être mise en place.
Par Jean-Louis LODOISK, Expert-comptable et co-fondateur de GEMELO Formation & Consulting
